کاربرد حقیقی فناوری های دیجیتال در کسب و کار

دوران تجربه اندوزی به پایان رسیده است. در چشم انداز تاریک و کند بهبود اقتصادی اما فناوری های دیجیتال همچنان رشد چشمگیری دارند. تجارت الکترونیک با نرخی دورقمی در ایالات متحده و اروپا رشد می کند و رد پای آن در آسیا هم قابل مشاهده است.

برای بهره مندی از مزیت های چنین توسعه ای، بنگاه های اقتصادی باید کسب وکار خود را به کسب وکاری دیجیتالی تبدیل کنند. بسیاری از شرکت ها در انتقال برنامه های دیجیتالی خود به فرآیندهای کسب وکار و مدل های عملیاتی دچار مشکل هستند. به باور ما، دلیل این امر به چالش کشیده شدن تک تک بخش ها و واحدهای یک کسب وکار و نیاز مبرم به توسعه مهارت های جدید و انجام سرمایه گذاری هایی است که با اصول معمول کسب وکار تفاوت فاحشی دارند. به منظور کسب موفقیت، تیم های مدیریتی باید قدم فراتر از انتشار بیانیه های مبهم نهاده و نسبت به کاربرد حقیقی فناوری های دیجیتال در ساختار سازمانی، فرآیندها، سیستم ها و انگیزش ها اقدام کنند.

با وجود اینکه طرح اثبات شده ای برای کسب موفقیت در دسترس نیست اما نمونه هایی در دنیای کسب وکار دیده می شود که بینش ها و رویکردهایی را به منظور ورود موفقیت آمیز به دنیای فناوری های دیجیتال به کار می گیرند. با مطالعه چنین موفقیت هایی به این نتیجه رسیدیم که شرکت های موفق این هفت ویژگی و عادت مشترک را دارا هستند:

۱. رویکرد فوق العاده آرمانی

تیم های رهبری باید به اندازه کافی با نحوه فعالیت یک کسب وکار دیجیتالی آشنایی داشته باشند. مدیران شرکت های دیجیتالی اهداف و آرمان هایی دارند که در ظاهر بی دلیل و غیرمنطقی به نظر می رسند. «بی منطق بودن» روشی است که نگرش سازمان را نسبت به فناوری های دیجیتال تغییر می دهد و بیش از اینکه فناوری های دیجیتال را کانالی برای توسعه فعالیت ها بداند از قبل بینشی ارزش آفرین نسبت به آن دارند. برخی سازمان ها چارچوب اهداف خود را بر اساس معیارهایی نظیر رشد یا سهم بازار تعیین می کنند. برخی دیگر از سازمان ها اهدافی نظیر کاهش هزینه بر اساس ساختار هزینه رقبای دیجیتالی جدید تعریف می کنند. در هر صورت اگر اهداف تعیین شده موجبات انگیزش افراد را فراهم نمی آورد به احتمال زیاد به اندازه کافی در این خصوص تلاش نمی کنند.

زمانی که Angela Ahrendts در سال ۲۰۰۶ به عنوان مدیرعامل شرکت Burberry انتخاب شد، مدیریت کسب وکاری را در اختیار گرفته بود که نام تجاری آن تا حدودی بی اعتبار شده و ناموفق بود. اما او اقداماتی را انجام داد که هیچ کس قادر به انجام آن نبود: او توانست برندی خرده فروش را به یک نام تجاری دیجیتال موفق تبدیل کند. با انجام نظارت شخصی بر برنامه دیجیتال ابتدا مجموعه ای از اقدامات پیشگامانه را انجام داد که شامل طراحی وب سایتی بود که کاتالوگ هایی را بر اساس موجودی شرکت ارائه می کرد. از جمله اقدامات دیگر وی در این خصوص دیجیتالی شدن فروشگاه های خرده فروشی بود. در طول دوره تصدی Angela درآمد شرکت Burberry سه برابر شد.(وی هم اکنون در استخدام شرکت اپل بوده و مدیریت بخش خرده فروشی این شرکت را برعهده دارد.)

Netflix از جمله نام های تجاری است که چشم اندازی آرمانی داشته است. این شرکت یک کسب وکار آنلاین خرده فروشی DVD موفق تاسیس کرد اما مدیریت آن باور داشت که آینده این صنعت در حوزه ارائه جریان دائم ویدئو (Video Streaming ) روشن تر از سایر حوزه ها خواهد بود. به این ترتیب مدیریت شرکت با مشاهده و درک سرعت رشد فناوری پهنای باند، اقدام به تصمیم گیری استراتژیک کردند و video streaming را در خط مقدم رقابت در این صنعت قرار دادند. با ارائه video streaming شرکت Netflix توانست نزدیک به یک سوم ترافیک ویدئویی را در اختیار بگیرد. تا پایان سال ۲۰۱۳ این شرکت بیش از ۴۰ میلیون عضو داشت.

۲. به دست آوردن قابلیت ها

مهارت های مورد نیاز ایجاد تغییرات و دگرگونی های دیجیتالی را نمی توان به طور منظم فراهم کرد. مدیریت باید نسبت به توانایی گروهی نیروی کار خود واقع بین باشد. شرکت های پیشرو اغلب با ارزیابی صنعت خود به دنبال جذب استعداد ها هستند زیرا به خوبی می دانند تاکید بر تجارب در فرآیند استخدام برای کسب موفقیت حداقل در مراحل ابتدایی عاملی حیاتی است. بهترین مدیران حوزه مدیریت محصولات دیجیتال به یقین در سازمان شما حضور ندارند، آنان را استخدام کنید.

Tesco شرکت خرده فروش مواد غذایی در انگلستان در طول دو سال دستاوردهای قابل توجهی درخصوص جذب شرکت های دیجیتالی داشته است: blinkbox، یک سرویس video streaming، We۷ فروشگاه موسیقی دیجیتال و Mobcast پلت فرم ارائه کننده کتاب های الکترونیکی. این اقدامات Tesco را در کسب مهارت های لازم برای تبدیل شدن به رسانه های دیجیتال یاری می رساند. شرکت Verizon با جمع آوری مهارت هایی استراتژیک توانست تخصص خود را در زمینه telematics (سیستم های ناوبری مبتنی بر انتقال داده) و سرویس های ابری تقویت کند. اتخاذ چنین رویکردی از اهمیت خاصی برخوردار است. اما مشاهدات حاکی از این است که استخدام جانبی در مراحل اولیه ایجاد تغییرات دیجیتالی با هدف گردآوری گروهی از استعدادهایی که توانایی کافی اجرای برنامه های بلندپروازانه دیجیتالی و ایجاد فرهنگ نوین را دارند، از الزامات است.

۳. پرورش استعداد ها

یک بانک یا یک خرده فروش را در نظر بگیرید که با جذب یک شرکت پنج نفره در حوزه تلفن های همراه این گروه را به مهم ترین حلقه عملیات وب خود تبدیل می کند، در این صورت این شرکت به احتمال زیاد تیم خود را از دست خواهد داد. تیم های دیجیتال باید به نحو خاصی پرورش داده شوند و الگوهای فعالیت و ابزارهای خاص خود را در اختیار داشته باشند. شرکت وال مارت پس از تجربه چند شکست به این نتیجه رسید که پرورش صحیح استعدادهای دیجیتالی در داخل سازمان تنها راه کسب اطمینان از تحقق رشد سریع است. چهار سال پیش، فروش آنلاین این غول خرده فروشی دچار مشکلاتی شد و دیگر فرصتی برای توسعه تجارت الکترونیک نمانده بود، بنابراین باید قدم به دنیای فناوری های دیجیتال نهاده می شد.

موفقیت خوبی در این مسیر کسب شد. این شرکت با فروش آنلاین پنج میلیارد دلاری در سال ۲۰۱۱ مقام دوم را پس از آمازون با ۴۸میلیارد دلار فروش به خود اختصاص داد.

در سال ۲۰۱۱ میلادی وال مارت اقدام به تاسیس WalmartLabs کرد. نوآوری های این گروه در کنار پلت فرم تجارت الکترونیک این شرکت، وال مارت را در افزایش ۳۰ درصدی درآمد آنلاین در سال ۲۰۱۳ و پیشی گرفتن نرخ رشد این شرکت از نرخ رشد آمازون، یاری رساند.

۴. همه چیز را به چالش بکشید

رهبران شرکت ها باید به جای پذیرش هنجار های قدیمی، وضع موجود را به چالش بکشند. به فرآیند اجرای امور دقت کنید، به خصوص به محصولات و خدماتی که ارائه می کنید و بخشی از بازار که هدف قرار می دهید و از خود بپرسید «چرا؟».

رهبران شرکت های دیجیتالی تمام جنبه های کسب وکار خود از جمله جوانبی که ارتباط مستقیمی با مشتری دارند و همچنین سیستم های داخلی، فرآیندها و سرتاسر زنجیره تامین خود را به منظور اعمال نوآوری دیجیتالی بررسی می کنند. Hertz، شرکت کرایه اتومبیل آمریکایی در سال ۲۰۰۷، شروع به استقرار کیوسک های سلف سرویسی کرد که مشابه کیوسک های مورد استفاده خطوط هوایی بودند. در سال ۲۰۱۱، این شرکت توانست با ایجاد تغییراتی گوی رقابت را از شرکت های هواپیمایی برباید و کیوسک هایی با دو صفحه نمایش طراحی کند یکی برای انتخاب از میان گزینه های کرایه اتومبیل از صفحه نمایشی لمسی و صفحه نمایش دوم برای برقراری ارتباط با یکی از عوامل ارتباط با مشتری به صورت آنلاین و ویدئویی.

تفکر گسترده رهبران شرکت های دیجیتالی در خصوص افزایش همکاری ها برای فراهم کردن تجربیات جدید و ارائه خدماتی با ارزش افزوده بیشتر قابل مشاهده است. این حرکت شامل اتحاد هایی است که در بخش های مختلف صنعت تسری پیدا می کند.

۵. چابک و اطلاعات محور باشید

توانایی تصمیم گیری سریع در محیط دیجیتالی پویا امری حیاتی است. بهره مندی از چرخه تولید محصولی که دوازده ماه بی وقفه فعالیت می کند، یک ارزش تلقی می شود. سازمان ها باید قادر باشند چرخه ای مستمر از تولید و توسعه منطبق بر روش هایی نظیر توسعه سریع را فراهم کنند که براساس تجزیه و تحلیل داده های حجیم و به منظور افزایش سرعت نوآوری اتخاذ می شوند. توسعه مستمر مستلزم آزمایش مستمر و ایجاد فرآیندی برای واکنش سریع به اطلاعات است.

یکپارچه سازی منابع اطلاعاتی در سیستم واحدی که در دسترس تک تک اعضای سازمان قرار دارد در نهایت منجر به افزایش سرعت نوآوری خواهد شد. برای مثال شرکت P&G پرتال تحلیلی تحت عنوان Decision Cockpit طراحی کرده است که قادر به ارائه اطلاعات به روز شده از میزان فروش برندهای مختلف و اطلاعات منطقه ای به بیش از ۵۰۰۰۰ کاربر در سراسر جهان است. این پرتال با ارائه اطلاعات به روز، تیم های مدیریتی را در شناسایی مشکلات و رسیدگی به آنها یاری می رساند.

شرکت U.S. Xpress به جمع آوری اطلاعات از چندین منبع اطلاعاتی شامل سنسور های ناوگان خود و سیستم های جغرافیایی می پردازد. این شرکت توانسته است با استفاده از ابزار تحلیلی منبع باز، بینش های قابل توجهی را به منظور تغییر جوانب عملیاتی ناوگان خود اتخاذ کند. برای نمونه با مطالعه میزان مصرف سوخت وسایل نقلیه توانسته است هزینه سوخت را به میزان ۲۰ میلیون دلار در سال اول کاهش دهد.

۶. به دنبال پول باشید

بسیاری از سازمان ها سرمایه گذاری های دیجیتال خود را در حوزه راه حل هایی متمرکز می کنند که ارتباط مستقیمی با مشتریان دارند. اما سرمایه گذاری در فرآیندهای عملیاتی که بازدهی مشابهی در پی دارند و ایجاد تغییرات دیجیتالی چیزی بیش از فراهم کردن جریان و منبع جدید درآمد زایی است.

این فرآیند شامل ایجاد ارزش از طریق کاهش هزینه های انجام کسب وکار است. سرمایه گذاری در حوزه فناوری های دیجیتال نباید به صورت تصادفی در سراسر سازمان صورت بگیرد. انجام مجموعه ای از آزمایش های مکرر ضروری است. اغلب کسب ارزش از طریق بررسی فرآیندهای عملیاتی سازمان قابل دسترسی است. شرکت Starbucks یکی از پیشگامان نوآوری تنها ۳۵ پروژه از صد پروژه فعال IT خود را به مشتری مداری و طرح های مشارکتی اختصاص داده است. یک سوم این پروژه ها مختص ارتقای بهره وری و کارآیی و یک سوم دیگر بر بهبود انعطاف پذیری و امنیت تمرکز دارد.

۷. به مشتری توجه داشته باشید

جلب نظرات مشتریان و پاسخگویی به انتظارات آنان کسب وکار های مختلف را مجبور به تعامل و ارتباط با مشتری از طریق هر کانالی می کند. برتری در استفاده از یکی از این روش ها کافی نیست. مشتریان خواهان بهره مندی از بهترین کیفیت خرید آنلاین هستند، کیفیتی که در فرآیند خرید از فروشگاه های خرده فروش تجربه کرده اند. یکی از مطالعات اخیر حاکی از این است که ۸۹ درصد مشتریان به دلیل تجربه ای بد و ناخوشایند از نام تجاری روی بر می گردانند و با رقبای آن تجارت می کنند. ۸۶درصد مشتریان حاضرند برای تجربه فرآیندی بهتر پول بیشتری بپردازند.

برقراری ارتباطی موثر با مشتری اساس و پایه ایجاد تغییرات دیجیتالی در هر سازمانی است. هیچ سازمانی هر چند موفق، قادر به حذف یا بهبود کامل اشتباهات خود در تعامل با مشتری نیست. فرآیندهایی که سازمان ها را در یادگیری از تک تک تعاملات با مشتری یاری می رسانند، آنان را در آزمایش مکرر فرضیات در خصوص واکنش مشتریان به فناوری های دیجیتال کمک می کنند.

هدف چیزی است که سازمان ها را در نهادن قدم هایی مستحکم و غیر طبیعی یاری می رساند. مدیران کسب وکارهای دیجیتالی موفق می دانند که برخورداری از یک یا دو عادت مذکور کافی نیست. نوآوران حقیقی همواره در تلاش هستند در تمامی هفت حوزه اشاره شده پیشرفت داشته باشند. بدیهی است چنین هدفی مستلزم بهره مندی از ذهنیتی کاملا متفاوت و رویکردی عملیاتی است.