هزینه فرصت پذیرش مفروضات و پارادایم‌های قدیمی و منسوخ چقدر است؟ خودتان ببینید.

بیایید به گذشته سفر کنیم، به سال 2005. در صنعت ماست، Dannon، Yoplait و Kraft فعالین حاکم در ایالات متحده هستند. محصولات آن‌ها به طور خاص برای مصرف کننده آمریکایی فرموله شده است، که تصور می‌شود یک ذائقه ساده دارند و فقط به مقداری شیرین‌کننده برای لطافت طبیعی ماست نیاز دارد. بازار ماست به طور پیوسته، اما بسیار آهسته در حال افزایش است، زیرا رهبران صنعت با طعم‌ها و انواع خطوط تولید موجود خود دست و پنجه نرم می‌کنند.

حمدی اولوکایا، مدیرعامل یک شرکت پنیرسازی کوچک در شمال نیویورک بود. اولوکایا مفروضات مربوط به ترجیحات مصرف کننده ایالات متحده را زیر سؤال برد. اولوکایا که بومی ترکیه است، با نوع متفاوتی از ماست بزرگ شده بود – بافت خامه‌ای با طعمی خاص – معروف به ماست یونانی. زمانی که اولوکایا متوجه شد کارخانه قدیمی ماست کرافت فودز به فروش می‌رود، این فرصت را یافت که ماست یونانی را به بازار ایالات‌متحده معرفی کند.

هزینه فرصت – 1 میلیارد دلار!

بنابراین اولوکایا کارخانه را خرید. چالش برانگیز بود – تأمین مالی در آن زمان دشوار بود – اما اولوکایا آماده شده بود و یک تعهد قوی داشت. در سال 2007، او ماست یونانی خود را – که آن را چوبانی نامید – به مصرف کنندگان آمریکایی معرفی کرد. و بدین ترتیب طوفانی جدید را وارد بازار آمریکا کرد.

فروش چوبانی در ابتدا، در سال 2007 – سالی که جهان یک بحران مالی و شروع رکود اقتصادی را تجربه کرد، صفر دلار بود.

فروش چوبانی در سال 2012 – فقط 5 سال بعد: یک میلیارد دلار شد. یک میلیارد دلار فقط در سال 2012. که معادل 6.200 درصد رشد مرکب سالانه است – در زمانی که فروش دیگران راکد بود – بدون اینکه هیچ شجره نامه‌ای داشته باشد یا شرکت ثروتمندی از او حمایت کند.

چرا اولوکایا توانست موفق شود، در حالی که بقیه جهان در حال مبارزه بودند؟ چیزی که اولوکایا داشت، توانایی و تمایل به زیر سؤال بردن مفروضات منسوخ شده بود – و نگاه رو به جلو به جای عقب.

بنابراین فرض کنید – اگر اولوکایا حد متوسط را می‌پذیرفت و اجازه می‌داد که توسط مفروضات قدیمی کنترل شود، هزینه فرصتش چقدر می‌شد؟

هنر پنهان آینده ‌نگری

حمدی اولوکایا را به یاد دارید؟ اولوکایا در ابتدای دو راهی ایستاده بود و تصمیم می‌گرفت که آیا وضعیت موجود کارخانه کوچک پنیرسازی خود را بپذیرد یا در مسیر دیگری که در نهایت منجر به تأسیس چوبانی شد، حرکت کند، اولوکایا به حقیقت مهمی پی برد.

در دنیای تغییرات بیش از حد آشفته، نمی‌توان با نگاه کردن به آینه عقب، یک مدیرعامل بزرگ شد. و مطمئناً با ایستادن و منتظر ماندن برای تعیین سرنوشتتان توسط رویدادهای بیرونی نیز به آنجا نخواهید رسید. برای تبدیل شدن به یک مدیرعامل بزرگ باید یک مجموعه مهارت جدید بسازید: باید بر هنر آینده نگری تسلط داشته باشید!

“آینده نگری، توانایی پیش بینی اتفاقاتی است که احتمال وقوع دارند – و استفاده از این اطلاعات برای آماده شدن برای آینده.”

به همین دلیل است که من و جی آبراهام به شدت معتقدیم که آینده نگری مهم‌ترین مهارت یک مدیرعامل امروزی است.

در دنیای پرشتاب ما، آینده‌نگاری به مدیرعامل قدرت می‌دهد تا از فرصت‌هایی که خود را نشان می‌دهند استفاده کند – و از مشکلاتی که سازمان‌هایی که هنوز به عقب نگاه می‌کنند را به دام می‌اندازد، اجتناب کند.

افسانه آینده ‌نگری

رقبای شما دوست دارند شما باور کنید که آینده نگری یک موهبت ذاتی است، شبیه به پیشگویی انجیل. یا با آن به دنیا آمده‌اید، یا بدشانس هستید.

در واقع، آینده نگری بیشتر شبیه استعداد ورزشی است. برخی از ما با استعداد ورزشی بیشتر و برخی با استعداد کمتر به دنیا آمدیم. اما همه ما – فارغ از اینکه در چه سطحی شروع کرده‌ایم – می‌توانیم با تمرین کردن پیشرفت کنیم. در واقع، ورزشکارانی که بالاترین دستاوردها را به دست می‌آورند، کسانی هستند که بیش از همه به اصلاح و بهبود مهارت‌های خود توجه می‌کنند. آن‌ها کسانی هستند که همیشه به دنبال بهترین مربیان، موفق‌ترین رویکردها هستند – سکویی که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به سطح بعدی عملکرد برسند.

همین امر در مورد آینده نگری نیز صادق است. آینده نگری، یک مجموعه مهارت است که می‌توان به دست آورد. شما می‌توانید نیروی آینده نگری خود را بسازید – و به آن مدیرعامل استراتژیک و دقیقی تبدیل شوید که می‌تواند “تمام جوانب را ببیند” و سازمان شما را برای آنچه به سراغتان می‌آید آماده کند. اما، درست مانند ورزش کردن، به تلاش و فداکاری نیاز دارد.

نیاز به تفکر دقیق

اما فقط تلاش و فداکاری کافی نیست! دوست ما جان، و همچنین شما – برای ارتقاء آینده نگری خود به حداکثر پتانسیلش، به تمرینات دقیق، منسجم و هدایت شده توسط یک مربی متفکر دقیق احتیاج دارید؛ نه یک مربی تاکتیکی.

چرا؟ چون مربیان تاکتیکی، تقریباً طبق تعریف، به آینده نگاه نمی‌کنند. آن‌ها با نگاه به گذشته‌ استدلال می‌کنند، و یا بر اساس آنچه در گذشته مفید بوده – یا بدتر از آن، آنچه در یک کتاب درسی یا مطالعه موردی دانشگاهی یا گزارش معیار خوانده شده، تصمیمات کوتاه‌مدت می‌گیرند.

مربیان تاکتیکی می‌پرسند: “چگونه می‌توانیم سریع‌تر حفاری کنیم؟”

در نتیجه آن‌ها سؤالات اشتباهی می‌پرسند. تمرکز آن‌ها بر کارایی … انجام درست کارها … و انجام همان کارهای قبل اما بهتر از همیشه است.

در مقابل، استراتژیست­های تفکر دقیق با استفاده از آینده نگری، به صورت بلندمدت فکر می‌کنند. تمرکز آن‌ها بر اثربخشی است – اینکه بفهمند چه تغییری در راه است تا بتوانید کارهای درست را انجام دهید.

استراتژیست­های تفکر دقیق می‌پرسند: “چگونه می‌توانیم مطمئن شویم که در جای درست حفاری می‌کنیم؟”

این چرا مهم است؟

چون منابع همیشه محدود هستند – و در زمان‌های آشفته بیش از هر زمان دیگری. وقتی تغییرات ثابت و سریع است، چرا مدیرعاملان باید نحوه تمرکز دقیق و استراتژیک بر روی 20 درصد از فعالیت‌هایی را یاد بگیرند که سازمانشان را به جلو می‌راند – و از 80 درصدی که صرفاً کار بیهوده و غیرضروری هستند، اجتناب کنند؟ چرا مدیرعاملان باید پارادایم خود را تغییر دهند و به آینده نگری تسلط پیدا کنند؟

روی ایجاد و جذب ارزش تمرکز کنید

استراتژیست­های تفکر دقیق مایل‌اند حقیقت اساسی تجارت امروز را ببینند – اینکه یک “تغییر بزرگ” در حال رخ دادن است. یک “عادت جدید” در حال ظهور است. جهت‌گیری‌های تاکتیکی که در قرن بیستم کارساز بودند، کسب و کار شما را در قرن بیست و یکم تضعیف می‌کنند و در نهایت آن را سرنگون می‌سازند.

امروز تمرکز شما باید روی خلق و کسب ارزش باشد. و ابزار شما برای ایجاد و به دست آوردن ارزش، دانش و اطلاعاتی است که شما و سازمانتان جمع‌آوری می‌کنید.

شکاف عملکرد بین برنده‌ها و بازنده‌ها همچنان در حال افزایش است، به طوری که “برنده‌ها” به سختی سطوح عملکرد قبلی را حفظ می‌کنند، در حالی که بازنده‌ها بدتر شدن سریع عملکرد را تجربه می‌کنند.

• “نرخ سقوط” شرکت‌های بزرگ بیش از دو برابر شده است – بنابراین “برنده‌های” قبلی در خطر هستند.

• شدت رقابت در ایالات متحده طی 40 سال گذشته، بیش از دو برابر شده است.

• اتخاذ یک “زیرساخت دیجیتال” جدید، 2 تا 5 برابر سریع‌تر از پذیرش زیرساخت‌های فناوری قبلی مانند برق و تلفن است.

 جی آبراهام و کارلوس دیاس در این کتاب هستند تا در مورد نحوه تبدیل شدن به یک مدیرعامل بزرگ صحبت کنند. مانند یکی از آن مدیرعاملانی که در مجلات کسب و کار می‌خوانید…

… همان فردی که کسب و کار خانوادگی ضعیف خود را به یک ماشین سودآور پررونق تبدیل می‌کند.

… همان کسی که موقعیت کسب و کار قدیمی خود را تغییر می‌دهد تا از بازارها و فرصت‌های جدید هیجان انگیز استفاده کند.

… همان مدیرعاملی که از صمیم قلب  می‌داند سازمانش را در مسیر رشد پایدار، ایمن  قرار داده است – میراثی از ثروت برای خانواده‌اش در حال حاضر و در آینده – حتی در اقتصاد به سرعت در حال تغییر.

مدیرعاملان بزرگ اینگونه به نظر می‌رسند، مگر نه؟ اما متأسفانه، اگر شما هم مانند اکثر مدیرعاملان امروزی هستید، پس این واقعیت شما نیست.

جی و کارلوس در این کتاب، در مورد واقعیتی صحبت می‌کنند که امروزه بسیاری از مدیرعاملان با آن مواجه هستند. چرا واقعیت امروز متفاوت است، و برای تبدیل این واقعیت به فرصت و رونق در کسب و کار خود، به چه چیزی چه نیاز است؟

فهرست مطالب کتاب

بخش اول: چالش…. 9

با جان آشنا شوید.. 9

چه چیزی باعث شب بیداری‌های جان می‌شود؟. 12

بهای رضایت به حد متوسط… 14

معضل… 15

چرا مدیرعاملان نسبت به فرصت‌ها کور هستند؟. 16

هزینه‌های فرصت در دنیای واقعی – یک مطالعه موردی… 18

1 میلیارد دلار. 20

ماندن در دو راهی… 21

بخش دوم: پارادایم به روز شده. 23

هنر پنهان آینده ‌نگری… 23

افسانه آینده ‌نگری… 24

نیاز به تفکر دقیق… 25

روی ایجاد و جذب ارزش تمرکز کنید.. 26

زیرساخت‌های فناوری، پارادایم زنجیره ارزش را منسوخ می‌کنند.. 28

جان چگونه می‌تواند به مسیر درست بازگردد؟. 31

شرح وظایف شغلی یک مدیرعامل در شرایط آشفته کنونی… 33

اولین وظیفه مدیرعامل: تعیین جهت استراتژیک….. 33

اکوسیستم‌های داخلی و خارجی… 35

“اکوسیستم خارجی معنادار”. 37

تعیین “ستون اصلی کسب و کار”. 38

در زمان‌های آشفته به آینده نگری نیاز دارید! 40

تخصیص منابع انسانی و مالی… 41

دومین وظیفه مدیرعامل: تعیین فرهنگ سازمانی… 42

سومین وظیفه مدیرعامل: ایجاد تیم سازمانی… 45

سخنان پایانی… 46

موانع عظمت و بزرگی… 47

بخش سوم: نقشه مخفی… 51

مسیر سودآوری… 52

ذهنیت رهبری خود را رشد دهید.. 53

انکار باعث غرور بیش از حد (تکبر) می‌شود. 54

پارادایم خود را به روز کنید.. 57

چه چیزی جا افتاده؟. 59

چک لیست مجموعه مهارت‌ها 61

دیدگاه‌های کارلوس دیاس….. 64

سیستم خلق ثروت استراتژیک™…… 65

نیروی فزاینده غیرقابل توقف برای کسب و کار خود ایجاد کنید.. 69

دیدگاه جی… 70

هر فرآیند، یک ماژول یادگیری جداگانه است…. 72

عناصر این برنامه. 73

جریان پیشنهادی… 75

این برنامه در بستر. 78

از گروه ائتلاف مغز متفکر استفاده کنید.. 79

به جنگجوی فرهنگ تبدیل شوید! 81

یک سازمان همسو. 83

انتخاب باشماست…. 84

بخش چهارم: منحصر به فرد بودن.. 86

یک کمبود. 87

ضرورت جدید.. 88

گزینه‌های جان چه هستند؟. 89

چه چیزی لازم است؟. 94

توانایی رهبری را در کجا می‌توانید یاد بگیرید؟. 95

به روزترین و پیشرفته‌ترین برنامه. 96

جعبه ابزار تفکر انتقادی… 97

ابزارهای چابکی یک رهبر. 98

علیرغم سرنوشتتان، برای پیشرفت آماده باشید! 99

شیرینی شانسی شماره 1.. 102

شیرینی شانسی شماره 2.. 103

شیرینی شانسی شماره 3.. 104

شیرینی شانسی شماره 4.. 105

شیرینی شانسی شماره 5.. 106

شیرینی شانسی شماره 6.. 107

شیرینی شانسی شماره 7.. 108

شیرینی شانسی شماره 8.. 109

شیرینی شانسی شماره 9.. 111

شیرینی شانسی شماره 10.. 111

سخن پایانی… 113